从广州白云机场出发，沿着机场高速一路向南，车开到一个小时左右，就从环城高速驶入105国道。倘若在车上的你观察细致一点，就会发现，进入105国道以后，车窗两旁的景致便被大量而密集的工业生产厂房和楼宇所取代，这在某种程度上预示着北滘镇到了。北滘镇隶属于广东省佛山市顺德区，处于广州、佛山交界处，虽然是一个建制镇，出入北滘的感受却一点不像一个“镇”的样子。站在北滘的中心区悦然广场，往北望去，是北滘镇的地标建筑美的总部大楼，楼有31层，高128米，从外立面看像一个扭转着腰身准备挥杆的高尔夫球手。大楼外观全是玻璃，湛蓝色的天空映射在大楼外墙上，更显大气。从悦然广场再望向其他方向，商场、住宅楼鳞次栉比，有的也有20多层高。楼与楼之间，有些路面被蓝色挡板围了起来，是在修地铁。就在前两天，广州七号线的西延段已经试运行，起点就是美的大道，最终通往广州南站与广州轨道交通衔接起来。

  在这个“外观”和交通上都颇为发达现代的小镇上，这几年被一个热烈的话题所围绕，即精品小家电公司的迅速崛起。这些新出现的小家电公司有一个共同特点，多以一款爆品迅速占领市场，之后不断针对用户痛点推出新的产品，从而迅速达到公司发展壮大的目的。被谈论最多的是一家叫“德尔玛”的企业，这家在外来者听起来陌生的小公司创立于2011年，以电商起家，后来开始做小家电产品，2018年开始迅速壮大，2020年，德尔玛的营业收入为22.28亿元，是2018年的两倍多。今年，德尔玛登上了《2020胡润中国猎豹企业》榜单，成为消费品行业六家上榜企业之一。这个榜单旨在寻找成立于2000年之后、五年内最大有可能达到先行者级十亿美元估值的中国高成长性企业。今年年底，德尔玛正在谋求上市。

  德尔玛首席营销官李军卫曾回忆德尔玛的发展历史。在2011年，公司的业务还是帮顺德、中山等地的家电企业做代运营服务，当时小家电业务刚刚兴起，他们有一次在北京出差，看到酒店里的加湿器，觉得很好奇，就当场拆了这台机器，并开始走访北京的线下卖场。李军卫回忆说，他们发现有一家公司垄断了加湿器90%的市场占有率，但产品痛点又很明显：市面上的加湿器大小以1L、2L为主，零售价格大概是199元、299元，这种容量的加湿器在半夜两三点水会耗干，然后滴滴滴报警，而可持续使用一晚上的4L容量的加湿器零售价超过了1000元。“我们决定要开发一款产品，一夜用到天明，并且拥有极致性价比。”

  设计做出来后，李军卫等人把几版设计图拿给天猫和京东的人员看，他们都选择了其中的一种，这让他们非常有信心。他们将产品的定价设为市场上同款产品的三折，原本公司的计划是拿到一个亿的市场占有率，仅用三个月，销售就超过了预期。从此开始，追求差异化成为公司主要的竞争策略。李军卫说，电商的迅速崛起给了小家电企业新的机会，“若不是电商，新品类的小家电企业就没有机会起来，线下渠道就是美九苏（美的、九阳、苏泊尔）的绝对天下”。“过去一个传统家电企业20年才能做到的规模，现在两三年就能看到希望。”广东顺德斗禾电子科技有限公司（以下简称为“斗禾科技”）的董事长尚超告诉本刊。

  尚超30岁出头，个头不高，微胖，国字脸，典型的北方人长相。他的公司成长路径跟德尔玛有些类似。2014年，尚超和合伙人一起成立了斗禾科技，最初是为产品做设计，第二年就开始做自己的小家电产品，今年的营业收入已有六七个亿。斗禾科技的第一款产品是2015年推出的灭蚊灯，当时一款生产灭蚊灯的工厂找到尚超，他们表达的困惑是夏季蚊虫多，他们厂生产的灭蚊灯只要几十块钱，销量却很差。

  尚超看了一眼灭蚊灯，体积大、做工粗糙。那时，尚超的公司团队只有几个人，他们做的第一件事情是为用户画像，什么人才会使用灭蚊灯？用在什么样的环境里？购买人生活水平如何？他们从这几个维度对问题进行了回答：首先，用灯的人应该很注意健康和生活环境，否则会用蚊香替代，效果也好，所以产品应该不是在工地使用；第二，使用者可能有宝宝，想为孩子提供好的生活环境。这样子的话，画像更加清晰了：用户应该有自己的房子，所以产品不能太丑，最好有点装饰效果，且不占用空间。在这样的分析下，他们最终设计出的灭蚊灯只有手掌大，是小风扇的形状。这个设计最终因为成本的问题被客户拒绝了。

  当时，尚超和团队凭借做设计已经有了几百万元的资金积累，他们决定找工厂，将产品产出进行售卖。尚超有自己的考量。在做公司之前，他在美的电器做小家电产品的开发工作，多年的工作经验告诉他，小家电产品的本质已发生变化，即产品越来越强调人货场的重要性，不再是简单满足功能的需要。“使用小家电的人是一直在变化的，不同年龄段对产品功能的需求也不一样。以电饭煲为例，上世纪90年代人们认为电饭煲只要煮熟东西就可以，现在要求美观，希望煮饭好吃，还得能降糖，而且使用场景也发生了变化，不只是在家庭这样单一的范围里，可能在酒店、公司、旅途中，但是以往传统的家电企业并没有将这一些内容研究透。”

  这些想法最终被证明是正确的。2015年，这款灭蚊灯有1500万件的销量。在同样思维模式下研发出的第二款小巧精致的电暖器也成了爆品。后续几年行业发展的数据也证实了像尚超这样入局者的判断：全国家用电器工业信息中心发布的《2018年中国家电行业三季度报告》显示，2018年三季度中国家电市场整体规模为1821亿元，同比下降5.6%。其中，黑白电、厨卫等大家电均出现不同程度的下滑，下跌最严重的彩电达到18.3%，但生活类小家电却呈现出零售额同比14.8%的快速地增长，远超家电整体市场增速；另据京东数据，2020年“618”期间，破壁机、多用途锅、空气炸锅等新兴厨房小家电销售额同比增长超200%，电烤箱、面包机、打蛋器等烘焙类产品销售额同比增长185%。

  在出来创业之前，尚超曾去山东一家电器公司工作过两年。那时他已经在考虑创业的事情，他是河北人，原先想留在北方，离父母也近一些。但在进一步考察以后，他还是决定回到北滘镇。他的考虑来源于两点，第一是家电产业链，第二是创业人才——北滘镇因为全范围的完整家电产业链条被称为“中国家电制造业重镇”。2020年，北滘工业总产值超3000亿元，其中家电产业产值贡献超过74%。顺德当地有一句玩笑话：“给我一把螺丝刀，我能在这里生产出任何一种家电。”这并不是虚言，在北滘镇开车兜上一圈，大大小小的家电整机生产商和配件生产商随处可见。在公司发展起来后，尚超筹建了包括电子板厂在内的三家工厂，都在北滘或者周边，资源触手可得，这非常大地节省了物流运输的成本。其中电子板的厂长是从美的出来的，“大家对这里很熟悉，又在一个圈子里，无需多说，就能了解彼此的想法”。

  北滘镇的发展与整个中国家电行业的发展同步。从40年前开始，中国的家电业围绕北滘镇所在的顺德及其周边的中山、三水等地开始崛起。顺德家电商会秘书长赖晓明将顺德家电产业的发展归结于改革开放带来的交流。现在听起来，这是一个有点神奇的故事。顺德位于珠三角地区，毗邻港澳，顺德人那时经常会去香港澳门走亲访友。在这样的一个过程中，顺德本土的一些社队企业发现，香港人都在用风扇，就从香港买来风扇自己拆了跟着做。也常有外商来搞投资，大部分也选择家电行业。在美的集团内部编印的《何享健与美的》一书中，美的集团创始人、时任董事长何享健回忆了自己的创业史。1980年，没有人才和技术的他跟一家风扇厂达成合作，帮别人做一些零件的代工，但很快他就觉得生产风扇没有想象中那么难，他就自己做整台风扇产品。1981年，他的工厂更名为“顺德县美的风扇厂”。因为企业规模小，技术人才短缺，风扇质量不高，问题不断，何享健便从广州第二电器厂邀请了一名技术人员，晚上或者星期天到北滘来为自己解决技术问题。

  就靠着这种模仿仿制的手段，顺德的风扇产业慢慢地发展起来。那时，北滘被人称为“风扇城”，因为电扇厂最多。到1991年，顺德全县有21家规模电风扇厂，产值将近19个亿，销量占国内市场的25%。1991年，全国十大乡镇企业中，顺德占5家，全部属于家用电器行业。顺德成为中国电风扇制造中心。在20世纪90年代之后，顺德企业又进军燃气热水器、微波炉行业。顺德家电商会秘书长赖晓明将包括北滘在内的顺德家电产业的兴起称为“马路经济”。赖晓明指着窗外告诉本刊，顺德多河道，交通优势并不明显，在上世纪90年代，包括北滘镇的美的，大良街道的华宝、万家乐，容桂街道的科龙、格兰仕，所有的家电企业都是顺着105国道一溜排开，前店后厂，非常壮观。

  在赖晓明看来，顺德全国家电之都地位的奠定是在2000年以后。他提到一次标志性的事件。2004年，美的集团创始人、时任董事长何享健担任顺德商会会长，提出中国企业应该走出去。这是因为他在2002、2003年曾经带美的去德国参加科隆展，看到了明显的经济效益。尽管在此之前，顺德的家电企业很少到海外去开拓市场，顺德政府还是决定支持商会带领家电“走出去”，触碰国际市场。2004年，顺德政府拨款1000万元，由商会租下2000多平方米的摊位，安排300多人去参加德国科隆展，这是当时世界上最为知名的家电展会。“那时，来自顺德的家电展区占了整个展会的一半面积。海外商家一看，原来我们合作的美的、格兰仕等企业都是来自顺德的，他们都在同一个地域，甚至在同一个厂区，信任度一下子增加了。这之后的10年里，顺德家电出口量翻了不止10倍，许多外资企业将产品放到顺德做代加工。”有一个细节，赖晓明记得很清楚，因为与国外商品成本差价大，所有参展的产品在展会结束后都被抢光了。

  在顺德这一些企业里，位于北滘镇的美的是发展最快的那一个。1996年，美的只有五大类200多种产品，出售的收益只有25亿元，10年之后，美的集团营收已经接近600亿元。北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花一直很关注家电企业的发展，1997年她曾到科龙，帮助科龙进行企业管理改革，到1999年，科龙的业绩达到顶峰，年销售额达到89亿多元。在陈春花的印象里，那时美的规模还要小一些。但从管理者的维度来看，陈春花那时就已经看到了美的的潜能。“我2000年在新加坡国立大学教书讲企业管理，那时有国内的企业员工来读MBA、EMBA，最多的学员来自两个企业，其中一个就是美的。这说明企业的董事长是具有全球发展眼光的。”陈春花告诉本刊。

  2000年，陈春花被美的聘为企业顾问，那时美的正在进行事业部制改革，“美的是中国家电企业里率先做事业部改革的。从企业管理的角度来讲，当公司发展到一定规模时，仅靠老板一人作决定的方式就变得不可行，需要引进专业的人才，这需要老板的眼光和分享财富的胸怀”。在当时，美的以产品为中心将公司划分成空调事业部、厨具事业部、电机事业部等五个事业部，事业部成为利润中心，独立经营、独立核算。这个方式使得美的在中国家电发展的快车道上迅速扩张，2010年，美的的企业营收超过千亿元。

  美的快速地发展带来了虹吸效应。美的的周围，一批供应商迅速积聚起来。从家电产品的“大脑”微电脑智能控制器到简单的五金配件，顺德已形成了一整条规模宏大、品类齐全的家电配件产业链。以美的集团总部为原点，在其半径5公里的范围内，一间间工厂星罗棋布，一到下班时间，穿着各种颜色厂服的工人从车间涌出，他们或多或少都与美的集团相关。“在去年疫情复工期间，我们做过一个梳理，美的在本土的一级供应商就有400多家。”顺德区经济促进局局长吴显强在接受各个媒体采访时提到。而另一组北滘镇政府给出的多个方面数据显示，美的空调共有1000家合格供应商，与北滘近800家企业存在供需关系。广东尚研电子科技股份有限公司董事长卢高锋1999年进入美的工作，2011年自己出来创立公司，主要生产电子滤波板，他的公司距离美的总部不到4公里。他告诉本刊，当时公司选址时，其中一个主要的因素是考虑了日后跟美的的合作，“美的相当于我们这一些企业的一个后盾平台，那时我们大家都认为，只要我们产品价格上存在竞争力、质量上有保证，它就会选择我们，企业就有生存发展的机会”。

  从2000年到2010年，顺德家电产业的发展像是中国家电产业高质量发展的一个缩影，包括美的、格兰仕、万家乐等在内的家电企业迅速进行规模扩张，这些大的家电企业通过价格战的手段抢占市场、争夺市场红利。卢高峰在美的工作，他记得2002年美的成立了微波电器事业部，将格兰仕列为主要对手。在后面两三年，为了可以保持市场占有率，抢占线下渠道，格兰仕推出了一款微波炉，直接降价40%，“非常夸张，在以前，微波炉被视为高端品，要2000块钱左右，那时开始越来越便宜，299、399的价格就是从当时开始的”。这样的竞争模式之下，需要企业有足够的现金流和实力，鲜有新企业能有资本入局。2010年以后，电商渠道的发展给了小企业进入的机会。

  广东顺德东方麦田工业设计股份有限公司设计总监刘诗锋见证了这一点。刘诗锋是江西人，毕业于哈尔滨理工大学工业设计专业。1999年大学刚毕业的刘诗锋进入科龙工作，参与产品设计工作。刘诗锋说，那时整个公司对设计并不了解，也不是很关心，“我们当时被称作‘美工’，主要的工作是产品外观设计”。

  一直到2003年，刘诗锋关于产品设计的想法，才因为一次意外改变。当时，作为冰箱行业的有突出贡献的公司，科龙为了逐步提升自身的市场地位，预算了100万元人民币，在全世界内寻找顶尖的公司作设计，刘诗锋作为该项目的负责人，邀请了美国几家知名设计公司参与该项目。在沟通的过程中，他发现，这一些企业提交的项目建议书不光强调外观设计，还会做市场调查与研究、用户分析、生产制造分析等一系列工作，这与之前接触到的国内设计企业有很大不同。“他们都以为，好的冰箱应该是市场需求的冰箱。”

  这个事情最终促使刘诗锋离开了科龙，开始思考工业设计的重要性。他自己创立了一家设计公司，试着用同样的方法去设计产品，有一次跟一个公司合作，他白天调研市场、晚上汇总分析，熬夜一周做了一份30多页的调研报告给客户，客户看都不看，并质问他花那么多时间在这个上边是不是为了忽悠更多的钱。与他几乎同时起步的卡蛙集团董事长卢刚亮有着相似的经历。他回忆，为了寻找设计用户，他只能到工业区逐家拜访企业打开市场，常常一早就坐公交车到工业区，晚上还得赶回来做设计。“那时候都是陌生拜访，有时候不知道老板姓什么保安不让进，我就李总张总王总胡猜一个，命中率还挺高。”

  在此之前，为生存问题，刘诗锋等人一直接低端设计工作勉强维持生存。刘诗锋说，这样的操作方式其实会使企业的市场风险极大，没有人知道市场要什么，也不知道用户要什么，所以可能做10个产品出来以后，只有一两个会成功。刘诗锋提到，有一次，他跟一家年产值近亿元的豆浆机企业谈合作，老板带着他去仓库转，里面堆满了五花八门的积压货。老板告诉他，自己工厂一年要开600多个模具，可只有100多个款式是能够卖得动的，其他都成了牺牲品，光模具的费用就浪费几百万元。

  情形从2008年开始变化。家电企业面临的外部环境发生了变化，第一个就是2008年的金融危机，大量代工厂倒闭，许多企业将业务转向国内，在巨大的竞争压力之下，公司开始思考产品设计的重要性。当时，在北滘镇的一个标志性事件是，在广东省经济与信息化委员会和顺德区政府的主导下，北滘镇三乐路的一个废弃的毛纺厂被改造，建成了广东工业设计城，占地3万多平方米，到现在，已经入驻8000多名设计人员。第二个则是电商的兴起，使得用户群体的变化和需求被逐渐感知到。

  浮金光个头不高，说话语速快，逻辑清晰，他是顺德电商协会的会长。2009年浮金光在顺德成立了广东九鼎电子商务集团股份有限公司。浮金光说，公司最初成立是冲着成为美的厨电的品牌网络代理商的想法去的。浮金光告诉本刊，电商兴起几年后，他都认为美的、格力、苏泊尔等大的家电企业是不可战胜的，“我那时觉得市场就是优胜劣汰，强者越强、弱者越弱”。2014年，有一些小的淘品牌出现并受到关注，浮金光发现他们不仅没有被淘汰，还站稳了一席之地。“现在中国发展太快了，老百姓越来越富裕之后，他们的需求就偏个性化了。”一组多个方面数据显示，美国家庭小家电个数为31.5个，位居全球第一；英国、澳大利亚、德国和法国家庭小家电数量在20～30个之间，均处于较高水平；而中国家庭拥有小家电数量为9.5个。这在某种程度上预示着，小家电发展的空间宽阔。浮金光兴奋地讲述着这个史无前例的变化：因为换了一个赛道，小家电企业获得了一个重新起跑的机会。我见到他的时候，他正在着手自己产品线的建设，他刚收购了一个知名的国外品牌，希望做出质量更优的差异化产品。

  但新赛道并不代表没有竞争。李军卫说德尔玛长期处在一种危机感中，这种危机一方面来源于有突出贡献的公司，对于一个产品，他们能够做到成本价销售，很快吃掉市场，那么小企业能做的就是不断地求新，求变。可也有困扰，比如说随着电商渠道的增多，德尔玛一个产品放到网上去，也会感到迷失：小家电的品类很多不属于刚需，往往只是某一个点击中用户，击中到对方的痛点，对方才会去购买。德尔玛想开发的就是这部分人群。他讲到去年“双11”，“大家觉得不像以前热情度那么高，我们认为是电商被平均化了。如果你在‘双11’看到的价格，和某个直播间能看到的一样甚至直播间更低，为什么还要等‘双11’？”李军卫说，直播天天都在播，消费者的欲望也被平均化了。“今天，每个平台都能给我们几亿用户数据，数据量太大了。但是我们的用户在哪儿、怎么把这部分数据运营起来、要做哪些推广、怎么做复购开发等等，精准获取流量是难点。”

  对于这股涌动在顺德上空的热潮，刘诗锋有些担心，他提到前两年他作为顺德工业设计协会会长组织召开理事会，参会的40多个成员在讨论时几乎都提到了要转变，要做产品，要去开发渠道资源。刘诗锋打断了他们，他半开玩笑地说：“各位，我们是不是应该改个名字，不叫工业设计协会，而应该叫顺德小家电协会。”刘诗锋告诉本刊：“大家都认为自己有能力做产品，但真的能做好一个产品吗？帮助企业设计和做产品不是一回事，具备定义产品能力的人其实不多，就算有人做出了产品，但后续还有渠道的问题、运营的问题和供应链的问题，这些都是要解决的。”

  2015年，当刚刚进入赛道的小家电企业在思考“痛点”这个词时，作为众多中小型企业仰望对象的美的也在面对着自己的痛点。2013年，美的全电商平台的销售额在2013年不到40亿元，在2014年暴增至近100亿元，2015年再增至160亿元，尤其是小家电产品的营收中，电商渠道已经占据了产品30%～40%的份额。美的集团副总裁兼CIO张小懿在接受媒体采访时提到：“以前我们是能够把产品生产出来放在渠道里面慢慢卖。现在这种形式已经不行了，线上越来越快，线下的效率也要越来越高。市场的需求每天都在变，不可能一个产品做出来卖半年。”

  美的意识到应该去做渠道的变革，渠道变革最主要的推动力是来自用户的，小米等企业就是通过线上渠道满足了用户需求，从而实现了营销的目的。但是，美的离用户太远了。在当时，传统的层层代理与分销的传统线下渠道仍贡献了美的内销的大部分营业收入。而美的的线上渠道也主要依靠天猫、京东等平台，美的能看到的只是用户的ID。他们并不知道是谁买了产品，为什么买。也不知道消费者已经发生了根本性的变化，“80后”已经成为家电消费的人群，他们购买力强，既追求高性价比，又期待产品能满足自己的个性化诉求。

  有一个例子是，2013年，iPhone手机推出香槟金的颜色，年轻人很关注和喜欢。美的进行了跟进，旗下所有电器都专门生产了同样的颜色。很快零售商就给予了反馈，产品卖不动，想要纯色的产品。美的回答新的产品要至少一个月才能给到零售商，可零售商说，“到那时候，纯色系就过气了，能不能我订什么，你们就很快给我什么，而不是把你们认为好卖的给我”。张小懿说，当时美的跟用户唯一的接触途径是通过“400”售后客服电话，“那时的客户多是碰到了问题才会打电话，所以我们不认为是一个有效的用户指导”。

  所以，从2013年起，美的开始进行公司的战略调整，其中一个方向是离用户更近。最直接的一个方式就是对以往“400”售后模式的改革。美的最初的做法是做智能家居，试图通过APP互动让产品跟用户联系起来。2016年，美的各个事业部一度推出22款智能家电，但当时美的的思路还不清晰，每一个事业部都针对产品做了一个APP，月活度并不高。没多久，他们收到大量来自“400”的用户投诉，抱怨APP太多：买美的电器要下载好几个APP，空调是空调，冰箱是冰箱，洗衣机是洗衣机。有时两个不同型号的空调还得下载两个APP。

  对于这个事情，张小懿说美的集团内部进行了反思，根源在于美的不了解用户，所以产品不贴合用户的需求，因此再继续设计产品，折腾了好几年。直到2018年，他们想到，将各个事业部的产品集合在一起，开发统一的互动平台。2018年美的成立了IoT（物联网）公司，他们花了将近一年时间将各APP和产品的联网标准整合为一套模组，针对包括售后在内被诟病的问题进行了统一解决，比如说，“原来用户抱怨最多的是工程师上门问题，一是时间不确定总是放客户鸽子，二是收费不合理”。张小懿说，他们对上门程序进行了数字化管理，用户在APP预约之后，会有协议跟踪，美的会把工程师的轨迹通过APP推给客户，能够实时看到工程师在哪里。另外APP设置了核心零部件的检测功能，如果产品有故障，也会将故障问题推送给用户，并将维修的方案告诉用户，实现维修透明化。

  另外一个在触碰用户上的调整是改变以往的销售模式，这件事情从2014年就开始做了。“在以往，美的的产品生产出来，要经过代理商、零售商、经销商多个途径之后才能抵达用户。销售的核心是向他们压货。”美的从2012年开始从渠道上进行变革，即先把自己的销售对象从大经销商（大B）更替为小零售商（小B）。将原来的备货式生产改为客户订单式生产，实现按需生产、以销定产的“一盘货”模式。换句话说，零售商要多少、要什么，美的就得生产什么。而且美的成立了物流公司安得智联，对产品进行统一配送，不再像以往一样全国各地设置仓库，产品要中转多次才能够到达用户手中。

  这项改革在最初遭到了比较强烈的反对。美的的渠道商早已习惯了库存思维，不觉得库存产生的相关成本是支出。但他们认为支付给安得物流的物流费用、仓储费用则是一笔新增的支出。老模式确保了零售商碰到生意时肯定有货，但初创期的一盘货不能保证这点。一旦渠道商缺货，他就抱怨共享的模式不行，IT系统也不好用，数据也不准确。工厂内部也是一片抱怨。营销人员指责工厂交不了货。工厂则回击说订单怎么能一天到晚变来变去，上一个小时生产这个下一个小时生产那个，连物料都弄不过来，而且批量越来越小。

  改革的方向最终被证明是正确的，美的整体的生产效率提高，产品能够快速送到客户手中。2015年，在小天鹅事业部，用户从下单到收到货只需要12天，而之前要30天左右。“做一盘货之前，全国有一万多个仓库，现在我们全国安得就100多个主要的仓库，我们还在设立一些前置仓，就是为了更贴近用户，这样效率就提升了。因为你一下子资金占用、仓库占用、多次搬运的浪费全解决了。”张小懿说。

  关于北滘镇家电企业的新变化，赖晓明推荐我们去看看美的的数字化工厂。就在前两天，赖晓明刚刚组织几十家企业一起去参观美的数字化工厂。“企业都意识到数字化是趋势，不是你想选还是不选的问题。”赖晓明说，顺德的企业有一个特点，就是对新事物的接受度很高，“现在许多企业都在着手做数字化的管理，大企业有大企业的做法，不具备条件的企业则是一个环节一个环节去做”。数字化管理的开始，其中一个重要的原因是物价的上涨和人力成本的大幅度增加。赖晓明记得，2008年之后，由于生产成本提高、货币超发、自然灾害等原因，到了2011年工人每月的工资已经从几百元上升到几千元，土地租金每亩从几万元涨到上百万元，铜的成本从1万多元/吨涨到8万多元/吨。另一方面，家电产品的单价却在降低，一台小一匹空调从几千元降到1000多元。

  美的是从2011年开启数字化的。当时，美的董事长兼总裁方洪波意识到，家电产业原来低成本、外延式的扩张已经不可持续了。“过去的竞争力，大家发展依靠的是中国快速发展的大环境。通俗来讲就是规模优势或者是用规模来获取低成本优势。现在海外的增长受限了，国内没有什么增长，那你哪有什么规模？以前每天都有扩大，但现在就是这么大。成本也没有了优势，现在整个东南亚只有新加坡（成本）比中国高，其他的国家都是比中国低，蓝领和白领都比中国的低，甚至包括东欧的国家都比中国低，我们没有了成本优势。”方洪波在接受媒体采访时提到。那时方洪波觉得美的就像在一条高速公路上跑着的汽车，速度不能慢下来，但尽头却没有路了，“要走另外一条道路”，寻找新的成本优势。提升效率，是其中重要的一条内容。

  那时，美的每个事业部都用着自己的那一套系统，光是核心的ERP系统就有10多套，其他各种核心系统加起来有100多套。“举个例子，如果我们董事长想看一个经营数据，每个事业部整理出来然后再到达董事长那里，需要十几天的时间，非常慢。”美的集团IT首席架构师吴可畏记得，董事长方洪波要求他们在一年之内完成集团统一的系统解决方案，“对这个项目很重视，也很着急，要求大家要一年之内将系统开发出来。大家都集中起来办公，每天的任务日清日结”。在当时，众多家电制造的头部企业都已经意识到了同样的问题。中国家用电器协会就总结道，自2012年之后，中国家电行业的领先企业纷纷开始提高自己的生产自动化、信息化和智能化水平，其中美的、海尔、长虹、创维、海信等十多家企业先后成为工业和信息化部“智能制造综合试点示范”项目。

  苏绍龙不到40岁，高、瘦，说着一口福建口音的普通话，他是美的洗涤电器工厂的员工，他带着我们在洗碗机工厂参观，这里是亚洲最大的洗碗机工厂。工厂车间的情景跟我想象中有些不同，并不是工人在流水线上排成一条线，许多生产环节已经被机器取代。比如说，一层入口处有一块硕大的屏幕，占据了整整一面墙，上面分隔了十多个区域，轮番滚动着关于产品良品率、故障率以及产量的数字。苏绍龙告诉本刊，在以往，这些完全是靠人员一个个统计才能完成的工作，现在已经完全数字化。

  再往前走的机器作业区域，又有一块显示屏，只有半平方米大小，上面是供应商到货的情况，如果已经完全到货，则进度条上全部变成蓝色，没有到货的比例则用红色表示。通过另一个指标则能看到物料使用的情况。苏绍龙将我们带到物料仓库区，物料码放整整齐齐，每一批物料都有对应的二维码，只要扫码就能找到物料所在位置。苏绍龙说，以前供应商来送物料，都是放下了就走，需要仓库管理人员花很长的时间将物料归置好，堆放的具置经常被忘记，使用物料时需要找很久。“我们的物料非常多，以前这个车间3万多平方米全是仓库，实行了数字化管理后，仓库只有2000多平方米。”美的供应链体系及资源管理负责人林水雄告诉本刊，因为要跟美的的系统进行对接，供应商端的数字化也因此得到提升，“随着物价大规模上涨，美的现在也会帮助相关联供应商进行联合采购，以节省成本”。

  这样的数字化管理已经在美的所有的工厂全面推开。在美的生活电器事业部电磁分厂的生产线上，自动化机器正在忙碌地在电磁炉的底座贴上代表产品信息的铭牌，贴上铭牌的产品沿着传送轨道向前输送，在进入下一个程序之前要经过机器的检验，如果发现存在问题的产品达到3件，报警装置就会启动，质量问题产品到了5件，整个生产线就要停线年，他去年才到岗位，讲到产品时透露着一股自豪劲儿，总喜欢用“我产品”这样的字眼。“产品标签在后续过程中也会抽检，每两小时一次，如果是成批量的标签有问题，我们在抽检过程中可以很容易发现，但是如果只有一两台，抽检有可能发现不了。对工厂来说，按照规定，从不合格产品发现的时间点往前推算两个小时生产的产品都要抽回来重新返工，一条生产线个人，一个小时损失的就是16个人的工资。”郑礼明告诉本刊，数字化的手段使用后，很好地解决了这一问题。

  除了关注产品以外，美的的数字化管理系统还对工人的管理进行了设置。郑礼明说，系统会对员工每个月的出勤率、请假次数进行统计，以判断工人是否有离职的风险，“如果一个人请假太多，就可能有离职的想法，工厂会有专门的人去跟工人聊，看他是遇到了什么问题，工厂是否可以解决。这些年，随着直播、外卖、快递行业的兴起，工人缺口越来越大，尤其是‘90后’‘00后’都不愿意来工厂了。”郑礼明说，从2019年开始，美的各个工厂之间开始借调工人，“每个工厂都有生产的淡旺季，比如说我们电磁炉工厂，7～11月是旺季，在我们淡季的时候，会把生产线的员工借调到美的内部别的工厂去”。

  关于数字化系统运行的效果，美的集团IT供应链系统部长陈俊给本刊举了一个例子，“我们第一家数字化工厂是家用空调广州工厂，工厂在设计的时候目标月产量是30万套，需要的工人4000人。到了2020年的时候，整个南沙工厂月产量能做到90万套，产量翻3倍，只需要3000人，这就是内部挖掘效率提升所带来的好处”。到现在，数字化的改革仍然在进行中，其中一个考虑是成本。“数字化管理不仅需要机器智能化的改变升级，还有数字系统费用的投入，我们现在是否进行数字化，会跟工厂的生产成本结合起来，一步步推进。”郑礼明说。

  卢高锋的公司是今年9月份搬进新总部的。大楼总共有7层，单独在一个院子内。作为一家智能制造的高科技公司，2011年，尚研电子是从滤波板的简单生产制造起家的，“公司刚成立时整个工厂就有4条生产线，连贴装元器件的贴片机都没有”。卢高峰告诉本刊，那时整个北滘生产滤波板的厂家就有四五家，要想生存只能靠节约成本。“比如说我们在生产时发现电路板上有个边边其实在制造产品时是不需要的，我们就将这个省下来，一块板子可以节省两三份钱。做电子元件焊锡时，我们会根据电压和电流的稳定性来测算焊锡最精确的量，保证每个焊点上都有锡，保证性能又不浪费。”这样整体成本比其他工厂减少了20%左右。做了一年，卢高锋发现只是做简单的生产制造，没有核心的专利技术在手，企业生存的空间只会越来越小。

  在美的电磁炉事业部工作时，卢高锋知道微波炉变频电源是国内的一个技术缺口。“传统微波炉是以50赫兹固定频率输出恒定的功率，如果需要输出不同功率，只能通过开/关的时间间隔长短来模拟控制，这样会出现被加热食品的某处被重复加热，而另一处却加热不足的不均匀现象，而变频技术则能够将生活供电系统50赫兹的电源频率任意地变换成10000赫兹至30000赫兹的高频率输出。一直以来这样的技术被日本所垄断。”卢高锋想要打破这种垄断。那时，最缺的是开发的人才，他只好去台资企业请技术人员。卢高锋还记得，对方到了工厂后，觉得工厂太小，扭头就要走，卢高锋拉住对方，跟他讲未来运用的场景，“就是画饼”。最后他们终于将产品开发了出来，“当时日本企业的微波炉变频电源使用的都是专用芯片，我们则采用了通用型芯片，以算法去尝试突破”。

  如今卢高锋的企业已经做到了5个亿的规模，是北滘中小企业智能制造的代表。随着公司规模的扩大，缺人又变成一个问题。卢高锋的设想是尽快将公司的规模做到10个亿，“到了10个亿之后，公司会谋求上市，上市能带来更大的知名度”。卢高锋告诉本刊，相比于北上广这些大城市，位于北滘镇的中小公司很难招到人才，“现在年轻人都愿意去互联网企业，制造业本身又很辛苦，年轻人更不爱来”。这几年，为了保证公司员工的稳定度，卢高锋每年校招季都偏爱去广西和东北等地，“偏远地区的学生一般吃苦耐劳，制造业做研发，需要时间积累”。

  尚超的公司斗禾科技员工已经有800多人，按照规划，公司明年将会扩充到1500人左右。缺人也是他现在面临的难题之一。“像我们规模比较小时，一年增加几个人才是很容易的，但现在处于扩张期，很难有足够的人才来到北滘。即使我们提供再好的条件，他们也认为这里不适合他们职业的发展。”尚超只好采取了折中的方法，哪里有人，就到哪里去设置办事处，“尤其是电商基因的公司，品牌营销和策划是非常重要的，国内这个领域的人才一般集中在上海，那里氛围最浓。我们现在在那里有一个办事处，有四五十人。深圳跨境电商做得好，我们在那里也做了相应的办事处”。这些背后，是对企业未来发展的明确考量。今年一年尚超很少待在公司里，大部分的时间都在外地出差，以了解人们对小家电的需求。见到他时，他刚刚从深圳回来。下周他又要去上海一周。

  作为冰箱行业的龙头企业，科龙为了进一步提升自身的市场地位，预算了100万元人民币，在全球范围内寻找顶尖的公司作设计，刘诗锋作为该项目的负责人，邀请了美国几家知名设计公司参与该项目。在沟通的过程中，他发现，这些公司提交的项目建议书不光强调外观设计，还会做市场调研、用户分析、生产制造分析等一系列工作，这与之前接触到的国内设计公司有很大不同。“他们都以为，好的冰箱应该是市场需求的冰箱。”